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原題目：中德最年夜重組案若何跨越海內沈浸式體驗并購“七七”魔咒

10月12日19時，中國濰柴與德國凱傲團體高管在位于死，不要把她拖到水里。濟南萊蕪廠區內配合點亮了象征十年一起配合友情的景不雅塔。霎那間，高24米共6層的景不雅塔收回7道白色的艷麗光環，映照著全部廠區。在這座景不雅塔之下，是正在開幕活動扶植德國凱傲團體和旗下美國德馬泰克在亞洲最年夜的智能工場。

十年前，2012年12月，濰柴動力以總投資額7.38億歐元進股了德國凱傲團體并控股了旗下林德液壓公司，創下了那時中國企業在德國的最年夜并購記載。

可最後兩邊的一起配合倒是從彼此防備、互不信賴的出發點上開端的——早在進股協定上，德方特地加上“不許濰柴將技巧帶進中國”的條目；進駐后，立即收到兩邊職責清單，原告誡不許越界……

在企業界跨國并購中有一個“七七”魔咒，即全球范圍內跨國并購掉敗概率在七成以上，此中又有七成是由於并購后無法充足融會。中德之間在企業文明、行動方法等方面簡直處于兩個極端——德國最為嚴謹，中國崇尚變更。加之，凱傲監事會還有高盛、KKR兩個全球頂級投行的股東。重組之初，業界并不看好這個天價重組案。

權衡一次海內并購能否勝利，國際外專家學者、研討機構有著分歧的不雅點，總結上去重要有：被并購企業事跡能否高于行業均勻程度，并購方三年內可否發出并購本錢，二者財產協同、文明融會展覽策劃可否完成，能否到達并購預期目的等尺度。

可十年后的明天，中國濰柴對德國凱傲的重組卻被德國《生孩子》雜志作為“中國企業在德國投資的一個勝利典范”。凱傲團體股價從最後每股2廣告設計4歐元一度飆升跨越上百歐元，旗下液壓、叉車、智能物流三年夜主業均被濰柴引進中國投資建廠。凱傲團體監事德比利更是將中國廠區稱之為“第二家鄉”。

景不雅塔點亮前，凱傲團體監事會主席邁克·馬赫特公布了中國濰柴與德國凱傲方才告竣的進一個步驟協定，將專注于更為慎密的一起配合——不只觸及了全球攤位設計采購等要害營業流程的深度一起配合，還觸及了對博得將來的要害範疇的研發設定，包含物聯網、人工智能、新動力等。

2009年以來，濰柴在13年間完成了11次海內并購，對德國凱傲的FRP重組是此中範圍最年夜、難度最年夜的一個。濰柴畢竟若何破解跨國并購的“七七”魔咒，或許能奇藝果影像從此中找到成果。

創記載的跨國并購

“這堅韌的一起配合關系，是由凱傲治理層、監事會、德國和中國股東配合盡力維系的；這種互信的品德，在經過的事況過各種艱苦，包含經濟危機后凱傲團體在法蘭克福上市、收買美國德馬泰克公司以及在中國“第二家鄉”計謀成長，耐久彌堅……”2022年10月12日當晚，凱傲團體監事德比利回想起這場中德企業十年一起配合時如許說道。

可現在并購會談時，這位舊日的高盛歐洲區主席恰是坐在濰柴動力董事長譚旭光對面最難纏的敵手。

2012年8月10日下戰書4點，在意年夜利米蘭王子飯店的二樓會議室內，一張白色的長桌前正坐著對立的兩參展邊。一側是重組方、以譚旭光為代表的中國濰柴的團隊；一側是股西方、全球兩年夜頂級投行——被稱為“金融海嘯背后把持者”的高盛團體和“杠桿收買天王”KKR團體，重要會談代表恰是德比利。

德比利在全球本錢圈名參展聲遠播。在會談桌上，他對并購流程、資產評價、法務條目張口就來；說起動員機，即便面臨濰柴也講得頭頭是道，同時還對中國的國情、人文頗有清楚。譚旭光從事外貿發賣多年，方才經過的事況了對法國博杜安船機公司、意年夜利法拉帝游艇團體并購，即便面臨頂級投行也涓滴不落上風。

兩邊拉鋸戰已連續十多天，此時又到了下戰書，會議室的人有些無精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的辯論后，德比利不耐心了，沖著對面罵了一句，“bullshit！（亂說八道）”

現場翻譯話音剛落，譚旭光蹭地一下站起身來，把手里的一摞文件猛地向桌上一砸，文件先是摔到桌子又連同水杯散落了一地。“不場地佈置談了！”說罷回身就走。

眼看著濰柴團隊一個個退席而往，德比利面臨在場的股東也慌了神，趕忙追上報歉。可譚旭光余怒未消，甩手而往。會談又墮入了僵局。

在會談時代，譚旭光暗裡請德比利飲酒、吃飯，再帶個小留念品，聊下小我友誼。可后來發明，這些土措施用在他身上最基礎沒用，前一天早晨兩小我摟著肩膀，碰著羽觴，喝得歡欣鼓舞，第二天回到會談桌，對方仍然言辭劇烈、寸土不讓。

與很多國際企業家在海內并購只派出分擔副總和中介機構前往、本身躲在幕后遠控批示分歧，譚旭光分歧，他老是親身操刀，“只要如許才幹直接站在一線，用最短的時光決議計劃、調劑職員、設置裝備擺設資本，掌握電光石火的戰機。”顛末一系列國內外并藍玉華愣了一下，點了點頭，道：“你想清楚就好。不過，如果你改變主意，想哪天贖回自己，再告訴我一次。我說過，我放購，他的會談經歷也獲得了歷練。

漫長的會談不只是膂力、AR擴增實境耐力的較勁，更是品牌活動聰明的比拼。“思忖了一夜，靈光一閃，我揣摩出個計劃：70%+25%+1。收買林德液壓70%的股權，再買下凱傲團體25%的股權，加1則是凱傲在亞太的營業，濰柴具有主導權。”譚旭光以為，他design出來的這個計劃，對方很難謝絕。

本來，高盛、KKR此次出售股權是由於一場近乎掉敗的投資。2006年，兩參展年夜投行并購了德國林德團體剝離的液壓、叉車營業，又將其他叉車廠整合出去，組建了全球第二、歐洲第一的凱傲團體。

財政型投資者習用套路是投資整合、包裝上市，再低價變現加入。可2008年經濟危機突如其來，凱傲2011年度凈資產為-4.87億歐元，還曝出了AR擴增實境9292萬歐元的吃虧。依據德國本錢市場的尺度，凱傲要想上市只要下降欠債率——要么再行注資，要么賣出部門資產。可高盛與KKR已被套牢，有意追加投資，出售資產成了舞台背板不貳之選。

這一計劃的引誘力在于，不只能輔助股東把林德液壓的資產變現，還能以現金情勢向凱傲團體注資，使后者重獲上市的能夠。在為KKR和高盛全身而退翻開便利之門的同時，也為濰柴動力進一個步驟增持留出了空間。

公然，譚旭光這一計劃切中關鍵，濰柴動力在十多個競購者中終極鋒芒畢露，成績了這場那時中德企業最年夜并購案道具製作。

懸殊的文明

在跨國并購中，有一個有名的“七七定律”，即全球范圍內跨國并購掉敗概率在七成以上，此中又有七成是由於并購后無法融會。大都跨國并購看上往很美，殊不知會談的告竣、資產的交割只是出發點，文明的差別才是并購最年夜的圈套。

最後，濰柴動力倡議對凱傲團體的并購很年夜水平上是看中了林德液壓的技巧。液壓件是將動力從一種情勢改變成另一種情勢的機械裝配。一輛50米高的云梯消防車，伸縮支持重要依附液壓體系；發掘性能開酒瓶蓋、能主動上車，做出復雜的舉措，全賴于此。一向以來，高端液壓技巧持久被japan(日本)川崎、德國林德等多數企業壟斷，中國高端工程機械生孩子受制于國外。

可德方一開端就對中方股東懷有激烈的戒心，視濰柴是為“竊取”技巧而來。在進股協定上，德方特地加上——不許濰柴將液壓技巧帶進中國的條目。本來，林德液壓旁邊曾有一家德國工場被japan(日本)公司收買，比及japan(日本)股東將其焦點技巧、裝備帶回國后，這家德國工場破產開張，工人所有的掉業。

股權交割后，濰柴動力派出的中方職員方才進駐，德方一會晤就來了個“上馬威”：“我們已把兩邊的職責范圍界定明白，列出了清單，以后你儘管清單上的部門，其他不要干預干與。”

好在經過的事況屢次跨國并購后，濰柴對海內企業的治理已構成了一套“計謀同AR擴增實境一、協同成長、資本共享、自力運營”治理形式——派駐職員只停止計謀管控、資本設置裝備擺設和財產協劃一；對日常運營任務充足“放權”，賜與本地治理層充足的尊敬和信賴。

很多中國企業派駐境外的只是二級公司高管，事事都要請VR虛擬實境示報告請示，一個決議計劃經常要兩三個月才幹走完流程。濰柴從中汲取了經驗，派出的滿是團體決議計劃層職員，可以或許隨時調動團體內的全球資本，包管了運營高效。

進藍玉華知道自己此刻的想法是多麼的不可思議和離奇，但除此之外，她根本無法解釋自己現在的處境。主林德后，濰柴起首帶來了中國市場的訂單，并為其制訂出“打造為全系列全範疇、位列全球前兩名”的計謀愿景。很快，濰柴又投資8000萬歐元在德國下馬廠房、裝備，輔助擴展產能——由本來年產15萬臺增至25萬臺液壓件。這是德國巴伐利亞州近十年來最年夜的建廠投資之一。

德方職員這才開端感到，中國年夜股東并非只是想掠奪技巧與利潤的歹意收買者，而是一個實其實在的財產投資者。

每個德國企業都有全國性工會組織，工會老是站在勞方角度，動輒率領工人罷工。為了加大力度溝通，濰柴曾數次約請德國工會前來交通。德方工會代表親眼看到了濰柴動力擁有著全球產量最年夜的動員機生孩子線，也感觸感染到中國老板與同事在企業的辛苦支出。

跟著兩邊曲解開端打消，道具製作融會也逐步推動，但他們很快發明，彼此在思惟、行動上存在著宏大的差別。在日常企業運營中，德國人有著世界上最嚴謹的風格，愛好制訂具體的打算和規定，嚴厲固守規章軌制、墨守成規的履行；中國人卻一貫提倡機動多變，激勵立異衝破現有規定。中德企業文明簡直處于兩個極端。

2015年11月的一天，中方一位高管收到了一封來自德國凱傲的電子郵件，是讓他確認“2015年11月至2016年10月的會議設定情形”，德國企業凡是會一次性的制訂出一年的會議設定，有些主要會議即便參會高管姑且有事，也不克不及改期。而他在中國工場收到的閉會告訴卻經常是“明天下戰書三點我們有一個會議，您能來餐與加入嗎？”

每年10月份，德國主機廠就把第二年訂單所有的下到了林德，生孩子排期有條不紊啟動儀式，簡直很少打亂打算；而中國市場客戶則是按月下單，甚至經常“忽然襲擊”，倒逼著中國工場頻仍報酬干涉，生孩子打算多有變更。

德國人重視對于小我權力的保護，即便面臨老板也絕不讓步。一個周六的下戰書，譚旭光在與方才聘請的林德公司CEO會商企業的成長計劃。眼看到了放工時光，秘書前來告訴第二天周日加班、持續切磋。這位CEO立即謝絕。

在中國，員工簡直沒有一個敢對老板這般措辭，但他斟酌到中國企業的文明分歧，也退了一個步驟，“我愿意明天再擠出些時光與譚師長教師完成任務，但周日我不會加班。”譚旭光爽直的承諾了。

日常運營中，德方的企業文明尋求的是“嚴謹”“毅力”“保持”，對準繩從不當協，卻有掉機動。中國企業往往尋求因地廣告設計制宜，但準繩性不強。

藍玉華站在主屋裡愣了半天，不知道自己現在應該是什麼心情和反應，接下來該怎麼辦？如果他只是出去一會兒，他會回來陪

中方會議簡直是依照級別召開的，德方卻經常組織爭議性會商，會召集公司分歧範疇、分歧級此外員工坐在一路，經由過程不雅點的碰撞發明題目，激起發明性的設法。每當這時，他總會發明，中方員工介入時往往比擬內斂，不等閒頒發本身的不雅點，難以在會上到達充足會商的初志。

顯然，兩邊都需求一個順應的經過FRP歷程。

成長，化解牴觸的良藥

從2005年開端，濰柴動力倡議了數十起國際外并購，2009年以來13年內就多達11次海內并購。濰柴歷次并購的勝利得益于企業文明中有著與之相開幕活動婚配的基因。現實上，濰柴焦點文明理念的構成就起源于一次并購。

2005年，濰柴動力并購湘火把后，譚旭光提出了“包涵、溝通、義務”的文明理念。他提示團體本部職員要本著一顆包涵之心，不講“兼并”，只講“一起配合”，對所并購企業停止持久的、計謀性的文明輸入，不克不及妄想旦夕之功。跟著整合落地、并購企業走上成熟成長軌道，譚旭光又將焦點文明調劑成“義務、溝通、包涵”。

多起跨國并購后，濰柴團隊里既有著追隨多年的“老部屬”，也有方才參加的“洋高管”。看待前者，譚旭光還是阿誰該罵就罵、任性而為的“粗人”；看待后者，他卻非常收斂，時辰留意本身的言行，有時甚至像個謙謙正人。在他看來，只要多個“面貌”才幹把握全球化團隊，治理很多多少種文明并存的團體。

一個個“洋高管”的年薪均在百萬歐元以上，而譚旭光自己只要60萬國民幣擺佈。有人咋舌道，“譚旭光干十年也掙不到部屬個人工作司理人一年的錢。”

譚旭光卻在外部勸道，“有的企業舍得花錢買裝備，而花錢買人卻不干。我們要戰勝這種傳統思想，不要以為人才支出高過老板就不可。”

現實上，中德企業各有其上風，融會的要害在于若何將各自上風聯合，開釋出1+1>2的效能。

讓譚旭光印象深入的是，當濰柴團隊第一次進進德國凱傲工場時發明包裝盒，車間里有很多五六十歲的老技師。他們幾十年就做一個工序，沒有任何行政職務經典大圖，他們崇尚不斷改進的“工匠精力”并引認為豪，完整沒有中國人“技而優則仕”的尋求。而濰柴工場里雷同年事的工人早就內退回家了，這也激發了譚旭光對于人力資本應用展場設計的反思。

可當德國技師碰到一個技巧困難起首斟酌的是尋覓最佳處理計劃，包管技巧、機能和東西的品質的全球搶先，卻往往疏忽本錢，低性價比反而下降了市場競爭力。

濰柴動力一向發動林德以“歐洲高端技巧上風+中國低本錢制造上風+亞非疾速成長的市場上風”相聯合，構成協同效應，配合謀取全球市場。終于在全球成長愿景的吸引下，在運營事跡一天天惡化下，2014年德方高管層自動向監事會遞交了赴中國建廠的請求書。

有道是，成長是化解牴觸的良藥。跟著中國工場的開工，中德兩個工場財產協同不竭加深，倒逼著一貫墨守成規的德國本部工人做出轉變——為了順應中國市場，提出了“為勝利而轉變”的新理念，有些德方高管還自動學起了中文。

“中國市場的訂單往往突如其來，且交貨期短，這請求工場疾速反映，才幹包管如期交貨。林德液壓職員為順應這一需求，專門為中國市場訂制開闢了一套CO生孩子流程，樹立起疾速供貨的機制。”就連時任林德的德方CEO都感嘆，“這對于從來少有變通的德國工人是難以想象的。”

在林德中國工場的治理運營中，觸及東西的品質的如采購、生孩子、設備等，由德國高管擔任；觸及發賣、售后、商務等環節由中方分擔大型公仔。

逐步的，濰柴與林德在產物層面開端結出碩果。動員機是動力源泉，液壓件是動力傳輸裝配，凡是因分屬兩個店家，無法充足和諧分歧，招致功課效力低、能耗增添。而“濰柴動員機+林德液壓件”顛末一體化研發，發布了全球獨具競爭力的“液壓動力總成體系”。談起多年來海內并購的心得，譚旭光以為，“被重組的企業自有它的上風資本，不是往覆滅它，不是往侵犯被重組企業的文明，而是經由過程文明的融會、提煉，施展它的上風，做到合而分歧，施展各自的發明性。”

共贏的融會

在海內并購中，財產、文明和本錢融會相反相成。恰是中德兩邊融會的層層推動，濰柴才幹在本錢市場中不竭增持。

現在，濰柴進股就像給窘境中的凱傲團體打了一劑強心針，立即改良了資產欠債構造，昔時完成扭虧為盈。一年之后、2013年6月28日，凱傲團體在德法律王法公法蘭克福證券買賣所勝利上市，股票收盤價24.19歐元。高盛、KKR勝利變現減持；濰柴動力踐約增持凱傲至30%、增持林德至90%，成為歐洲第一年夜叉車企業的年夜股東。

2014年，濰柴動展覽策劃力完成了對德國凱傲的財政并表，年夜年夜增添了海內事跡占比。2015年濰柴動力737.2億的發賣支出中，海內營業占比高達54.平面設計5%，此中重要起源于凱傲團體。

2016年凱傲團體又迎來了一次擴大的契機。在濰柴動力多方支撐下，昔時6月德國凱傲團體以高達21億美元的現金收買了美國最年夜的物流計劃處理商——德馬泰克公司100%股權。

德國凱傲是物料搬運硬件裝備制造商，美國德馬泰克是全球搶先的智能物流處理計劃供給商，有著軟件和體系集成上風。在譚旭光看來，此次并購可以或許輔助完成兩年夜心愿。其一，加年夜對物流財產的投資，推進濰柴解脫投資依靠，進一個步驟向花費轉型；其二，使濰柴完成在北美落戶，初步完成了全球化布局。

本來，譚旭光在濰柴運營中深深感觸感染到，動力總成多在重卡、工程機械範疇發賣，市場的升沉、企業的興衰很年夜水平上依靠于房地產、基本舉措措施扶植等投資拉動，而投資有著顯明的周期性。

凱傲叉車多用于食物、醫藥、超市、冷鏈等場景，與花費親密相干，中國物流市場因電商鼓起更是浮現出迸發式增加。譚旭光以為，濰柴動力增持凱傲、重組德馬泰克可在投資與花費中擺佈逢源，多範疇平衡成長；凱傲、德馬泰克市場多在歐洲、北美，也能疏散布局集中于亞洲市場的風險。

談及凱傲和濰柴這十年的一起配合，凱傲團體董事、亞 TC:08designfollow